Ｍ＆Ａやグループ再編が過去最高水準で進む現在の日本。東証による市場改革や企業価値向上への要請を背景に企業統合の件数が加速度的に増加しています。しかし、真に企業価値を高めるためには、法的手続きや組織構造の統合だけでは不十分なことは明白です。
ＰＭＩ（統合後の経営統合プロセス）において、多くの企業では、契約、制度、業務プロセスなど、明確な期限や法的義務を伴う領域が優先される傾向があります。一方で、統合後多くの企業で、そこで働く人々の意識や行動に直結する「理念や文化の統合」について、十分な取り組みが行われていないという調査も複数あります。
企業統合の本来の目的は、単に二つ以上の組織を一つにすることではないはずです。それぞれの企業が持つ経営資源、技術、経験、人材の強みを融合させ、新たな価値を創出することで、グローバル競争力を高め、企業価値を向上させることにあるはずです。そのためには、制度や仕組みの統合と同時に、「何を大切にして事業を行うのか」という価値観の共有が不可欠です。
特に目を向けるべきなのは、企業統合の件数が増えるということは、それだけ統合を経験する社員の数も増えるという点です。理念や文化の統合が十分に行われなければ、新しい組織や制度のもとで働きながらも、心理的な納得感を得られないまま、目の前の業務や定量的な目標達成だけを求められる社員も増えていくことになります。組織図やルールを統合できても、人の心や価値観まで自動的に一つになるわけではないのです。
理念や文化の浸透には、専門家による体系的な支援が有効ですが、日常の職場における小さな対話から始めることも可能です。例えば、親会社と子会社との社員間の個別面談や日常会話の中で、企業理念や基本的価値観について語る機会を意識的につくることも効果的でしょう。
「私がこの会社を気に入っている理由は、この考え方を大事にしている点なのです」
「今でも判断に迷った時は、企業理念に照らして考えるようにしています」
このように上司や先輩が自身の経験や考えを語り、さらに続けて「あなた自身は、日々の仕事の中で、この理念を感じるのはどんな時ですか？」と問いかけます。これにより、理念は単なる形骸化した掲示物ではなく、徐々に社員一人ひとりの判断基準となっていきます。
理念について語ることは、単なる情報共有ではなく、自己開示により相互理解が深まり、お互いの心理的距離を縮める効果もあります。その結果、組織内の関係性の質が向上し、協働するための土台づくりにもつながっていきます。
実は、このような取り組みは、Ｍ＆Ａ後の企業統合に限ったものではございません。あらゆる組織において、理念を現場の行動につなげ、それぞれの社員が働く意味を実感するための有効な方法なのです。制度や仕組みを本当に機能させ、企業の成長を支える力は、最後はそこにいる人々の心から生まれるのではないでしょうか。
